Что Стивен Кови посоветовал бы любому отделу продаж
(на основе книги «7 навыков высокоэффективных людей»)
- Как получить инициативу и ответственность менеджеров по продажам?
- Как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть?
- Как увеличить личную эффективность?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет.
Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо))
И подпишитесь на ТГ-канал "Вдумчиво о продажах", где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо))
И подпишитесь на ТГ-канал "Вдумчиво о продажах", где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
Костя Дубровин
Основатель TOPsharing.center
Что такого написано в этой книге, что ее перевели на 38 языков и продали тиражом больше 20 млн экземпляров? Если коротко, то ничего нового. Вот эти семь навыков:
«Будьте проактивны» — хороший совет для отдела продаж, но он бесполезен. От такого совета не появляется озарений. Никто не скажет: «А что, так можно было?». Поэтому я постарался подобрать цитаты, которые запускают внутренний творческий процесс, благодаря которым проясняются горизонты и хочется быстрее сделать что-то полезное. Напишите в комментариях — получилось ли у меня это.
- Будьте проактивны
- Начиная, представляйте конечную цель
- Сначала делайте то, что нужно делать сначала
- Думайте в духе «выиграл-выиграл»
- Сначала старайтесь услышать, а потом быть услышанным
- Достигайте синергии
- Затачивайте пилу
«Будьте проактивны» — хороший совет для отдела продаж, но он бесполезен. От такого совета не появляется озарений. Никто не скажет: «А что, так можно было?». Поэтому я постарался подобрать цитаты, которые запускают внутренний творческий процесс, благодаря которым проясняются горизонты и хочется быстрее сделать что-то полезное. Напишите в комментариях — получилось ли у меня это.
1. «Двое людей, глядя на одно и то же, могут видеть разное и при этом оба быть правы»
Когда РОП сужает рамки для менеджеров по продажам, он упускает возможность управлять отделом за счет энергии и интереса сотрудников.
Жесткие скрипты и контроль их соблюдения приводят к тому, что те менеджеры, которые способны быть правыми в вопросах продаж, уходят. Остаются те, для кого все это высшая математика. Для них единственный способ выжить — это зубрить и списывать.
Собственно об этом же пишет и Кови: «Целиком положиться на технику — все равно что зубрить перед экзаменом. Нахватавшись верхушечных знаний, можно кое-как «спихнуть» предмет, даже получить хорошую отметку, но без упорной, день за днем, работы нельзя приобрести глубокие познания в интересующей вас области, развить ум, стать первоклассным специалистом».
Сильный руководитель понимает, что если он всегда прав, то не имеет возможности определить, прав ли он на самом деле. Чаще это не правота, а только привычка считать себя правым.
Высокоэффективный руководитель почти всегда соглашается с мнением сотрудников, потому что у него работают высокоэффективные люди.
И снова словами Кови: «Быть лидером — значит признавать ценность и потенциал каждого человека, выражая это так ясно, чтобы вдохновить его разглядеть это в себе самом».
Когда РОП сужает рамки для менеджеров по продажам, он упускает возможность управлять отделом за счет энергии и интереса сотрудников.
Жесткие скрипты и контроль их соблюдения приводят к тому, что те менеджеры, которые способны быть правыми в вопросах продаж, уходят. Остаются те, для кого все это высшая математика. Для них единственный способ выжить — это зубрить и списывать.
Собственно об этом же пишет и Кови: «Целиком положиться на технику — все равно что зубрить перед экзаменом. Нахватавшись верхушечных знаний, можно кое-как «спихнуть» предмет, даже получить хорошую отметку, но без упорной, день за днем, работы нельзя приобрести глубокие познания в интересующей вас области, развить ум, стать первоклассным специалистом».
Сильный руководитель понимает, что если он всегда прав, то не имеет возможности определить, прав ли он на самом деле. Чаще это не правота, а только привычка считать себя правым.
Высокоэффективный руководитель почти всегда соглашается с мнением сотрудников, потому что у него работают высокоэффективные люди.
И снова словами Кови: «Быть лидером — значит признавать ценность и потенциал каждого человека, выражая это так ясно, чтобы вдохновить его разглядеть это в себе самом».
2. «Тот, кто не способен изменить свой образ мыслей, не сможет изменить действительность и, стало быть, никогда не достигнет прогресса»
И руководитель, и менеджер по продажам — тем успешнее, чем ближе к реальности. На бытовом уровне это выглядит как уместность. Она упрощает ситуацию и делает ее разрешимой. Встречаются люди, которые видят немного дальше других и уместность их действий или слов проявляется в будущем.
Уместность — это коэффициент для знаний и опыта. Если он приближается к единице, человек приобретает специфические знания и опыт, которые помогают расти, менять действительность, достигать прогресса. Такой человек создает новые возможности для себя и окружающих.
Справедливо и обратное — когда коэффициент стремится к нулю, приобретаемые знания и опыт только ухудшают положение. Это отражается на продажах в настоящем и особенно в будущем. Решая одну проблему, такой человек создает несколько новых и делает выводы, которые лишь отдаляют его от реальности.
И руководитель, и менеджер по продажам — тем успешнее, чем ближе к реальности. На бытовом уровне это выглядит как уместность. Она упрощает ситуацию и делает ее разрешимой. Встречаются люди, которые видят немного дальше других и уместность их действий или слов проявляется в будущем.
Уместность — это коэффициент для знаний и опыта. Если он приближается к единице, человек приобретает специфические знания и опыт, которые помогают расти, менять действительность, достигать прогресса. Такой человек создает новые возможности для себя и окружающих.
Справедливо и обратное — когда коэффициент стремится к нулю, приобретаемые знания и опыт только ухудшают положение. Это отражается на продажах в настоящем и особенно в будущем. Решая одну проблему, такой человек создает несколько новых и делает выводы, которые лишь отдаляют его от реальности.
3. «Важно не ждать хорошей погоды за окном, чтобы начать жить по-новому, а носить эту погоду внутри себя»
Для того, чтобы управлять людьми или вести переговоры на уровне логики, нужно пройти эмоциональный уровень. Что актеру в театре, что РОПу или менеджеру в отделе продаж это можно сделать, только вжившись в роль, т.е. перейдя в нужное состояние.
Об этом писал Джордан Белфорт — прототип главного героя фильма «Волк с Уолл-стрит»: «Почему управление состоянием так важно для достижения успеха? Дело в том, что от эмоционального состояния в данный момент зависит, сможете ли вы получить доступ к клиенту».
Для того, чтобы управлять людьми или вести переговоры на уровне логики, нужно пройти эмоциональный уровень. Что актеру в театре, что РОПу или менеджеру в отделе продаж это можно сделать, только вжившись в роль, т.е. перейдя в нужное состояние.
Об этом писал Джордан Белфорт — прототип главного героя фильма «Волк с Уолл-стрит»: «Почему управление состоянием так важно для достижения успеха? Дело в том, что от эмоционального состояния в данный момент зависит, сможете ли вы получить доступ к клиенту».
4. «Ключом к сердцам девяноста девяти человек является наше отношение к сотому — тому, кто испытывает наше терпение и портит нам настроение»
Руководитель — это не тот, кто хочет руководить, а тот, чьими делами и словами хотят руководствоваться. Для коллектива он является одним из важнейших ресурсов. Когда он тратит свое внимание на того, кто меньше всего этого заслуживает, у остальных появляется вопрос — почему наш ресурс так нерационально расходуется?
Любая власть опирается на силу. В правильно выстроенной команде — на силу коллектива. В этом случае руководитель и команда работают в связке. С одной стороны каждому приходится отвечать перед всем коллективом, с другой — есть руководитель, который всегда поможет быть полезным, успешным и востребованным.
Подробнее я описал этот механизм в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть».
Руководитель — это не тот, кто хочет руководить, а тот, чьими делами и словами хотят руководствоваться. Для коллектива он является одним из важнейших ресурсов. Когда он тратит свое внимание на того, кто меньше всего этого заслуживает, у остальных появляется вопрос — почему наш ресурс так нерационально расходуется?
Любая власть опирается на силу. В правильно выстроенной команде — на силу коллектива. В этом случае руководитель и команда работают в связке. С одной стороны каждому приходится отвечать перед всем коллективом, с другой — есть руководитель, который всегда поможет быть полезным, успешным и востребованным.
Подробнее я описал этот механизм в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть».
5. «Поймав себя на мысли, что корень проблемы — вовне, отбросьте эту мысль: она и есть — проблема»
Эта проблема характерна для тех менеджеров, которые вспоминают про задачу непосредственно перед дедлайном; верят в единственного клиента, который сделает им план продаж; готовятся к важным переговорам уже на самой встрече и т.д.
Их всех объединяет одна черта — они не парятся. Точнее парятся, но не до события, а после, когда приходится объяснить себе и окружающим, что дело совсем не в них, а там — вовне.
Можно ли с такими людьми построить бизнес? Или как-то на них повлиять? Если коротко, то — да. А то, как это сделать я постарался описать в статье «Как просрать свою карьеру, попутно задолбав нытьем окружающих».
Эта проблема характерна для тех менеджеров, которые вспоминают про задачу непосредственно перед дедлайном; верят в единственного клиента, который сделает им план продаж; готовятся к важным переговорам уже на самой встрече и т.д.
Их всех объединяет одна черта — они не парятся. Точнее парятся, но не до события, а после, когда приходится объяснить себе и окружающим, что дело совсем не в них, а там — вовне.
Можно ли с такими людьми построить бизнес? Или как-то на них повлиять? Если коротко, то — да. А то, как это сделать я постарался описать в статье «Как просрать свою карьеру, попутно задолбав нытьем окружающих».
6. «Между раздражителем и реакцией стоит наша величайшая сила – свобода выбора»
Этой мысли не одна тысяча лет. Слово «грех» в древнегреческом языке означало промах мимо цели. Там же есть еще одно любопытное слово: «прилог». Им обозначали самое начало мысли, — тот момент, когда стимул уже есть, а реакция только начинает формироваться.
Прилог — это момент выбора цели.
Грех и прилог нужно дополнить еще одним важным древнегреческим словом — «успех». Оно употреблялось, чтобы сообщить о факте попадания в цель.
Этой мысли не одна тысяча лет. Слово «грех» в древнегреческом языке означало промах мимо цели. Там же есть еще одно любопытное слово: «прилог». Им обозначали самое начало мысли, — тот момент, когда стимул уже есть, а реакция только начинает формироваться.
Прилог — это момент выбора цели.
Грех и прилог нужно дополнить еще одним важным древнегреческим словом — «успех». Оно употреблялось, чтобы сообщить о факте попадания в цель.
7. «Занимая силу, создаешь слабость. Слабость занимающего силы объясняется тем, что увеличивается его зависимость от внешних факторов. Становится слабей и тот, кто вынужден подчиниться, так как это сковывает рост, развитие независимого мышления и внутренней дисциплины. И в конечном счете ослабевают сами взаимоотношения. Сотрудничество уступает место страху»
Дисциплина — интересная вещь. Мы привыкли к тому, что должен быть кто-то, кто её поддерживает, а на самом деле внешней дисциплины не существует. Принуждение — да, а дисциплины нет.
Дисциплина — это память о цели. Плохая дисциплина — это слабая память. А слабая память — всегда результат низкой самооценки. Человек не верит в себя, поэтому предпочитает просто не помнить о цели.
Принуждение и дисциплина — вещи противоположные. Для первого нужно снижать самооценку, а для второго повышать. Хотя со стороны эти подходы выглядят похоже.
Дисциплина — интересная вещь. Мы привыкли к тому, что должен быть кто-то, кто её поддерживает, а на самом деле внешней дисциплины не существует. Принуждение — да, а дисциплины нет.
Дисциплина — это память о цели. Плохая дисциплина — это слабая память. А слабая память — всегда результат низкой самооценки. Человек не верит в себя, поэтому предпочитает просто не помнить о цели.
Принуждение и дисциплина — вещи противоположные. Для первого нужно снижать самооценку, а для второго повышать. Хотя со стороны эти подходы выглядят похоже.