Как в B2B установить план продаж: пример и пошаговая инструкция
Довольный отдел продаж:)
План должен быть амбициозным, но выполнимым. Показатели предыдущих периодов или цели компании установить его не помогают. На что ориентироваться, а что не брать в расчет? В чем его измерять? На какой период ставить?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт постановки планов продаж в нескольких сотнях проектов.
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт постановки планов продаж в нескольких сотнях проектов.
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет.
Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо))
И подпишитесь на ТГ-канал "Вдумчиво о продажах", где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо))
И подпишитесь на ТГ-канал "Вдумчиво о продажах", где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
Костя Дубровин
Основатель TOPsharing.center
Из этой статьи вы узнаете:
- Что понимать под планом продаж
- На какой период его устанавливать
- В чем измерять
- Ставить план на менеджера или на отдел
- Какие виды планов ставить не нужно
- Неправильные способы расчета плана
- Рекомендуемый способ
- Примеры планов
Что понимать под планом продаж
План продаж - это ключевой показатель эффективности
Ключевые показатели делятся на три типа:
Подробнее я писал об этом в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет». Прочитайте, или сохраните в избранное.
План продаж - это «планочный» показатель. Его нельзя выполнить на 80%. Можно либо выполнить, либо нет. Факт выполнения плана определяет факт выплаты (или не выплаты) бонуса. Бонус за выполнение плана является фиксированной суммой.
Выполнение плана — это не достижение, а должностная обязанность менеджера по продажам. Невыполнение плана в течение определенного срока является невыполнением должностных обязанностей и может служить основанием для увольнения.
- Показатели интенсивности (звонки, встречи). Показывают объем усилий, на которые менеджер полностью влияет сам;
- Показатели эффективности (план продаж). Показывают результат работы менеджера.
- Промежуточные или опережающие показатели (движение по воронке, количество демонстраций и другие прогрессы, и т.д.) показывают объем и качество работы менеджера в процессе работы, до достижения конечного результата.
Подробнее я писал об этом в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет». Прочитайте, или сохраните в избранное.
План продаж - это «планочный» показатель. Его нельзя выполнить на 80%. Можно либо выполнить, либо нет. Факт выполнения плана определяет факт выплаты (или не выплаты) бонуса. Бонус за выполнение плана является фиксированной суммой.
Выполнение плана — это не достижение, а должностная обязанность менеджера по продажам. Невыполнение плана в течение определенного срока является невыполнением должностных обязанностей и может служить основанием для увольнения.
На какой период устанавливать план
Вне зависимости от среднего цикла сделки желательно устанавливать помесячный план.
Исключением могут быть бизнесы, в которых количество сделок в год меньше, чем количество месяцев, либо все сделки приходятся на короткий период контрактования.
Там, где длинный цикл — от полугода и больше — существует соблазн поставить квартальный или даже годовой план. Недостаток такого подхода заключается в нерезультативных месяцах, когда план менеджеров не «подгоняет». В итоге показатели продаж ниже, чем, если бы план был помесячным.
Длинный цикл не означает большое количество усилий менеджера по каждому клиенту. Поэтому нужно найти баланс, при котором в воронке будет достаточное количество клиентов, часть которых каждый месяц доходят до оплаты.
Вне зависимости от среднего цикла сделки желательно устанавливать помесячный план.
Исключением могут быть бизнесы, в которых количество сделок в год меньше, чем количество месяцев, либо все сделки приходятся на короткий период контрактования.
Там, где длинный цикл — от полугода и больше — существует соблазн поставить квартальный или даже годовой план. Недостаток такого подхода заключается в нерезультативных месяцах, когда план менеджеров не «подгоняет». В итоге показатели продаж ниже, чем, если бы план был помесячным.
Длинный цикл не означает большое количество усилий менеджера по каждому клиенту. Поэтому нужно найти баланс, при котором в воронке будет достаточное количество клиентов, часть которых каждый месяц доходят до оплаты.
В чем измерять план продаж
Существует несколько распространенных вариантов:
Существует несколько распространенных вариантов:
- Выручка
Не путать с поступлениями. Выручка и деньги на счету — это разные вещи.
- Поступления
По факту прихода денег на счет.
- Прибыль
Менеджер редко может посчитать прибыль, особенно заранее, поэтому можно договориться о некой условной прибыли, которую менеджер рассчитывает сам по упрощенной формуле.
- Количество контрактов
Актуально для видов бизнеса, где все чеки одинаковые (обслуживание, провайдинг и т.д.)
План на менеджера или на отдел
Существует практика, когда план устанавливается на отдел, а РОП (руководитель отдела продаж) распределяет его между менеджерами.
В таком подходе я вижу несколько недостатков:
План на отдел нужно измеряется не объемом продаж, а количеством менеджеров, выполняющих план. Это решает перечисленные выше проблемы.
Нужно ли делать планы для менеджеров разными в зависимости от их воронки и/или способностей? Я бы не рекомендовал.
Это приводит к тому, что менеджер не спешит перевыполнить план, чтобы его не сделали больше. При этом он может просто растягивать сделки на следующий месяц, либо передавать их конкурентам. Возможно в последнее трудно поверить, но об этом лучше знать, чем не знать.
Существует практика, когда план устанавливается на отдел, а РОП (руководитель отдела продаж) распределяет его между менеджерами.
В таком подходе я вижу несколько недостатков:
- Если менеджеров не хватает, то план на каждого получится больше. Является ли он при этом выполнимым, — вопрос.
- Вместо того, чтобы уделить время каждому, РОП фокусируется на нескольких самых сильных менеджерах. С их помощью отдел выполняет план. Именно они делят основные бонусы.
- Предыдущий недостаток приводит к тому, что отдел трудно масштабировать. Во-первых, новичкам не хватает внимания; во-вторых, сильные менеджеры стараются заранее избавиться от потенциальных конкурентов.
План на отдел нужно измеряется не объемом продаж, а количеством менеджеров, выполняющих план. Это решает перечисленные выше проблемы.
Нужно ли делать планы для менеджеров разными в зависимости от их воронки и/или способностей? Я бы не рекомендовал.
Это приводит к тому, что менеджер не спешит перевыполнить план, чтобы его не сделали больше. При этом он может просто растягивать сделки на следующий месяц, либо передавать их конкурентам. Возможно в последнее трудно поверить, но об этом лучше знать, чем не знать.
В связи с этим общие рекомендации такие:
- Сделать индивидуальные планы одинаковыми;
- Заложить возможность выполнять по несколько планов и получать, соответственно несколько бонусов за выполнение плана;
- Не работать с менеджерами, которые после всех необходимых усилий не могут выйти на план.
Какие планы ставить не нужно
Попробую перечислить виды планов, которые демотивируют в силу того, что рассматриваются менеджерами как способ не заплатить положенные бонусы.
Попробую перечислить виды планов, которые демотивируют в силу того, что рассматриваются менеджерами как способ не заплатить положенные бонусы.
- Планы, привязанные к клиентам или регионам
Если размер плана зависит от вверенных менеджеру клиентов или территорий, то у менеджера нет мотивации развивать этих клиентов. Иначе план будет увеличен.
- План на отдел или всю компанию
Коллективный план (еще его называют «командный зачет») мотивирует отдельного менеджера только если тот может повлиять на результативность других. Если менеджеры не получают бонус из-за недоработки других, — это демотивирует лучших. Увольняются именно они, остаются новички.
- Планы с градацией: «план минимум», «оптимум», «максимум»
Это приводит к тому, что менеджеры выполняют только минимальный план, который окупает их присутствие в компании. Руководителю сложно потребовать большего, поскольку сотрудник сделал свой минимум.
- Продуктовые планы
Менеджеры продают только то, что продается. Остатки на складах, неликвид, новые или неудачные продукты не должны продвигаться на рынок усилиями менеджеров. Опытные менеджеры прямо на собеседовании спрашивают о наличии продуктовых планов и выбирают компании, в которых такой практики нет.
Неправильные способы расчета плана продаж
Эти способы несут опасность не только поставить завышенный план, но и занизить его. Так может произойти, если мы принимает то, как есть в качестве того, как должно быть.
Эти способы несут опасность не только поставить завышенный план, но и занизить его. Так может произойти, если мы принимает то, как есть в качестве того, как должно быть.
- План ставится исходя из продаж собственника
Когда собственник продает сам, есть соблазн поставить менеджеру план в размере продаж собственника. У менеджера меньше ресурсов, но больше времени.
- План ставится исходя из показателей предыдущих периодов
Распространенный вариант, который не помогает или даже мешает показать действительно высокие результаты.
Рекомендуемый способ расчета плана продаж
В каждом бизнесе есть константы. В частности, это целевая аудитория продукта.
Чтобы поставить план, нужно посмотреть сколько стоит специалист, который может полноценно взаимодействовать с целевой аудиторией. Исходя из этой цифры и экономики компании нужно рассчитать на какую сумму должен продавать менеджер, чтобы ему можно было заплатить такую зарплату. При этом сохранить привлекательную для собственника рентабельность бизнеса. Это и будет план продаж.
Если он может быть больше, значит его нужно просто увеличить. Если он явно невыполним, то алгоритм действий будет таким:
В каждом бизнесе есть константы. В частности, это целевая аудитория продукта.
Чтобы поставить план, нужно посмотреть сколько стоит специалист, который может полноценно взаимодействовать с целевой аудиторией. Исходя из этой цифры и экономики компании нужно рассчитать на какую сумму должен продавать менеджер, чтобы ему можно было заплатить такую зарплату. При этом сохранить привлекательную для собственника рентабельность бизнеса. Это и будет план продаж.
Если он может быть больше, значит его нужно просто увеличить. Если он явно невыполним, то алгоритм действий будет таким:
- Нужно отказаться от мысли уменьшить план
Вслед за уменьшением плана придется уменьшить зарплату менеджера. Проблема в том, что половинная зарплата не дает половинных продаж, только нулевые.
Менеджер, который не соответствует целевой аудитории, не сможет открыть дверь к клиенту. В результате не будет ни половинных чеков, ни половинной конверсии. Менеджеру, который соответствует ЦА легче выполнить большой план продаж, чем несоответствующему - маленький.
- Нужно дорабатывать продукт
Другого выхода нет, — иначе пазл не складывается. Что можно сделать?
- найти новые каналы продаж;
- перепаковать;
- поиграть с ценой и комплектацией;
- найти других интересантов в клиенте;
- найти новые сегменты и способы использования продукта и т.д.
Примеры планов
Правильные формулировки планов продаж выглядят очень просто:
Правильные формулировки планов продаж выглядят очень просто:
- Четыре контракта в месяц
- 1 000 000 руб. поступлений на счет за месяц