Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения

• Кто принимает решение, а кто на него влияет?
• Кто продвигает вашу сделку, а кто тормозит?
• Кого слушает большое начальство?

В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать роли контактных лиц и их влияние на сделку.

Из этой статьи вы узнаете:

• О ролях в схеме принятия решения
• Что такое функциональные роли
• Что такое метафункциональные роли
• О стратегиях работы с контактными лицами

Виды ролей

В этой статье мы будем говорить о коллегиальном принятии решений на стороне клиента в B2B-продажах. Справедливости ради нужно сказать, что единолично решения практически никогда не принимаются.

Специфика работы менеджера по продажам заключается в том, что он никогда не присутствует в момент принятия решения. Менеджеру нужно так договориться со всеми интересантами, чтобы они действовали сами, но по его плану. Для этого менеджеру нужно определить роли контактных лиц и понять как устроена схема принятия решения.

Роли бывают двух видов: функциональные и метафункциональные. Первые — определяют действия контактных лиц в соответствии с их должностными обязанностями. Вторые — влияние на других участников процесса.

• ЛПР (лицо, принимающее решение; решатель; decision maker)
  Принимает решение на основе подготовленной информации. Утверждает параметры выбора. Защищает или утверждает бюджет. Отвечает за показатели на уровне компании, подразделения или проекта.

• Эксперт (ЛВР - лицо, влияющее на решение; ЛДПР - лицо, действительно принимающее решение)
  Собирает информацию, необходимую для принятия решения. Имеет необходимую экспертизу, чтобы проверить предложения на соответствие требованиям компании. Оказывает существенное влияние на окончательное решение. Несет ответственность за подразделение или этап проекта/процесса.

• VIP (big boss)
  Не участвует в принятии решения. Считает этот вопрос недостаточно важным для своей позиции. Может наложить вето или приостановить процесс. При длинных циклах сделки VIP может инициировать смену ЛПР.

• Пользователь (user, end user, customer, end consumer)
  Использует приобретенный продукт в своей работе. Имеет личные, порой субъективные предпочтения. Может иметь право голоса, иногда решающее. Несет ответственность за свои задачи или участок работы.

Сотрудники в функциональных ролях имеют свои интересы. Они оказывают влияние друг на друга и на процесс покупки в целом. Варианты этого влияния можно описать в виде метафункциональных ролей.

• Драйвер
  Заинтересован в заключении сделки. Привлекает сторонников. Делится информацией с менеджером по продажам. Составляет ему протекцию.

• Детрактор
  Препятствует заключению сделки. Блокирует контакты и обмен информацией. Препятствует знакомству с новыми контактными лицами. Продвигает конкурентное решение, субститут или отказ от решения задачи в целом.

• Информационный канал
  Делится информацией. Подтверждает или опровергает имеющуюся информацию. Помогает разобраться в интересах сторон и схеме принятия решения. Действует из своих интересов или в рамках приятного общения.

Количество контактных лиц зависит от цены контракта и сложности принимаемого решения. В первом случае зависимость прямая и самоочевидная. Во втором — нужно учесть важный нюанс.

Если цена контракта небольшая, а принять решение сложно, то рентабельность таких продаж может быть отрицательной. Например, SaaS-решение, для выбора которого несколько ТОП-менеджеров должны согласиться друг с другом.

Существуют две основные стратегии работы с контактными лицами — центробежная и центростремительная.

• Центробежная
  Менеджер по продажам двигается по уровням управления от центра (VIP, ЛПР) к периферии (эксперт, пользователь). В этом случае менеджер или его шеф сначала выходит на максимально высокий уровень. Там он договаривается о том, что специалисты с обеих сторон проработают решение. После этого менеджер по продажам выстраивает отношения на уровне эксперта и пользователей (прорабатывает периферию). Такая стратегия выглядит особенно привлекательной, если есть лоббистский ресурс.

• Центростремительная
  Из названия понятно, что порядок действий будет обратным. После того, как менеджер по продажам понял специфику работы пользователей и заручился их поддержкой, он формирует качественное предложение для эксперта и выходит на ЛПР. Эффективность этой стратегии заключается в том, что исполнители на местах являются своего рода электоратом для руководителя. Перспектива спустить конкретные решения всегда связана с риском того, что исполнители переложат ответственность на руководителя. Поэтому он учитывает мнение тех, в чьих руках находятся процессы.

Показательный пример я наблюдал в одном из проектов. Менеджер продавал средства индивидуальной защиты для рабочих на производстве. Обычно предприятия закупают самый дешевый вариант из допустимых по требованиям охраны труда. Проблема состояла в том, что а нашем случае речь шла о самом дорогом варианте.

Менеджер взял в разработку холдинг, состоящий из семи предприятий. На каждом из них действовала лаборатория по охране труда. Он отправил туда образцы и договорился о том, что каждая из них сделает заключение.

С этими заключениями на руках он приехал в головную компанию. Руководителю оказалось дешевле приобрести дорогие средства защиты, чем спорить с лабораториями по охране труда на местах. Плюс к этому эту уступку головной офис использовал для того, чтобы добиться согласия от предприятий по другому вопросу.